Наука — управлять
Решения не принимаются в вакууме. Многие приходят как часть процесса планирования. Другие подсказаны новыми возможностями или новыми проблемами.
Определите проблему
Естественно задать вопрос: что привело к необходимости решения? Что такое решение вообще? Во всех видах учебников формулируется и достаточно хорошо определяется решение задачи. На практике, однако, управленческие решения не приходят так аккуратно упакованными, а, скорее, они появляются несовершенными и плохо определенными. Таким образом, задача определения проблемы является необходимым условием для задачи управления.
Ключевой частью определения проблемы является определение его параметров или контекста. Для выбора путей решения задачи необходимо также установить и необходимые стили управления персоналом, который будет это решение выполнять. Определение контекста решения и лица, принимающего решение, представляет собой большой шаг к пониманию процесса выбора.
Установите цель
Неопределенность создает вторую трудность управления. Во многих экономических решениях принято относиться к результатам различных мероприятий, как к данности. Например, сеть ресторанов быстрого питания может знать, что они могут построить новое отделение за 21 день по цене $ 90 за квадратный метр. Стоимости и сроки строительства не совсем точны, но погрешность достаточно мала, чтобы не оказывать влияния на решения компании и, следовательно, может быть проигнорирована.
В противоположность этому, стоимость и дата ввода в строй АЭС являются весьма неопределенными (в связи с непредвиденными изменениями дизайна, перерасход средств, отставание от графика, и т.п.). В лучшем случае менеджер может быть в состоянии оценить с точки зрения затрат инфраструктуру, которая находится на предприятии, диапазон сроков и возможных затрат и вероятностные сроки завершения стройки.
Оцените риски
Наличие риска и неопределенности имеет прямое отношение к тому, как именно принимающий решения думает о своей цели. Фармацевтическая компания стремится максимизировать свою прибыль, но не существует простого способа применения критерия прибыль для определения его лучшего выбора R & D. Компания не может использовать простое правило «выбрать метод, который принесет большую прибыль», потому что конечная прибыль от любого из этих методов не может быть точно определена на время вперед. В любом случае нет никаких гарантий получения прибыли, а, скорее, фармацевтическая компания стоит перед выбором между двумя рискованными вариантами. Кроме того, государственные программы и регуляторной политики будет обуславливать будущие выгоды и затраты, которые не могут быть предсказаны с полной определенностью. Какова цель того, кто принимает решения? Какую задачу он или она преследует? Как следует принимающему решение оценивать значение результатов по отношению к этой цели? Что, если появятся противоречащие друг другу цели? Это – вопрос следующего урока.
Management as a skill
Define the Problem
Decisions do not occur in a vacuum. Many come about as part of the firm’s planning process. Others are prompted by new opportunities or new problems. It is natural to ask: What brought about the need for the decision? What is the decision all about? In all kinds of textbooks examples, the decision problem is stated and is reasonably well defined. In practice, however, managerial decisions do not come so neatly packaged; rather, they are messy and poorly defined. Thus, problem definition is a prerequisite for problem management.
A key part of problem definition is identifying the setting or context.
Identifying the decision context and the decision maker represents a large step toward understanding the choice process. The particular setting has a direct bearing on both the decision maker’s objectives and the available courses of action. The next two steps consider each of these aspects in turn.
Determine the Objective
Uncertainty poses a second difficulty. In many economic decisions, it is customary to treat the outcomes of various actions as certain. For instance, a fast-food chain may know that it can construct a new outlet in 21 days at a cost of $90 per square foot. The cost and timing of construction are not entirely certain, but the margin of error is small enough to have no bearing on the company’s decisions and thus can be safely ignored. In contrast, the cost and date of completion of a nuclear power plant are highly uncertain (due to unanticipated design changes, cost overruns, schedule delays, and the like). At best, the utilities that share ownership of the plant may be able to estimate a range of cost outcome^ and completion dates and assess probabilities for these possible outcomes. (With the benefit of hindsight, one now wishes that the utilities had recognized the risks and safety problems of nuclear plants 10 and 20 years ago, when construction on many plants was initiated.)
Evaluate the risks
The presence of risk and uncertainty has a direct bearing on the way the decision maker thinks about his or her objective. The drug company seeks to maximize its profit, but there is no simple way to apply the profit criterion to determine its best R&D choice. The company cannot use the simple rule «choose the method that will yield the greater profit,» because the ultimate profit from either method cannot be pinned down ahead of time. In each case, there are no profit guarantees; rather, the drug company faces a choice between two risky options. Similarly, public programs and regulatory policies will generate future benefits and costs that cannot be predicted with certainty.
What is the decision maker’s goal? What end is he or she pursuing? How should the decision maker value outcomes with respect to this goal? What if he or she is pursuing multiple, conflicting objectives?
Еще материалы по теме «менеджмент»
